Esta es la Parte III (final) de una trilogía. Lee también: Parte I · Parte II
Prólogo: ¡Pandemic Llamas!
En 2020 empecé el año de una forma bastante diferente: estaba aventurándome por las ruinas de Machu Picchu, en Perú, durante unas merecidas vacaciones. Unos meses antes, había dejado la aseguradora y me habían contratado en un gran hospital de São Paulo para trabajar en el área de Productos Digitales. El más importante de ellos era una aplicación mobile de salud, que ofrecía datos de consultas médicas, resultados de exámenes, agendamientos, teleconsulta, etc. Mi misión, como programador .NET, era evolucionar el backend de esa aplicación, entregando nuevas features, además de mejorar diversos aspectos que habían sido hechos y rehechos, como los flujos de inicio de sesión con SSO (Single Sign-On), la integración de historiales clínicos, además de una enorme lista de deuda técnica y mejoras en la calidad percibida por los pacientes y en la observabilidad de ese sistema.
Al volver del viaje, a principios de febrero, las noticias eran preocupantes. El primer caso de COVID-19 se registró en Brasil, en São Paulo, y un mes después la OMS (Organización Mundial de la Salud) declararía la pandemia global de la enfermedad [1].
A partir de ese momento, los países que todavía no lo habían hecho declararían el régimen de lockdown, restringiendo la circulación de personas y el funcionamiento de servicios, comercios y otras actividades económicas. De la misma manera, por seguridad, a mi equipo lo enviaron de inmediato al régimen de home-office, ya que trabajábamos en una sede con mucha circulación de personas en riesgo de contagio. La maestría que había empezado unos meses antes también se adaptó, y seguiría así hasta el final, al formato de clases remotas.
En ese momento apenas había completado seis meses en la empresa, y fue un choque para todos adaptarse a esa nueva realidad, donde casi nadie tenía ya la cultura del trabajo remoto, sobre todo por la curiosa rotación que ya había presenciado en esos pocos meses. Me explico: la mayoría de los programadores de los equipos de Productos Digitales eran subcontratados y simplemente se iban (o los sacaban) del proyecto, lo que afectaba mucho la calidad y la continuidad de los proyectos. En ese momento, me apoyaba mucho en los dos Product Owners que estaban ahí y que, como yo, también eran de planta, así que hablábamos sobre el ánimo y la, a veces, baja moral del equipo.
Sin embargo, uno de los PO recibió una oferta de otra empresa y decidió irse, y, hablando con él, apoyé la decisión, que parecía ser la mejor en ese momento. En ese momento me sentí un poco desamparado, con un equipo bastante inestable y ciertas divergencias sobre el método de trabajo que estábamos llevando adelante. Claro, la situación del lockdown no ayudaba en nada, y el clima de desconfianza flotaba y se apoderaba de interminables reuniones de planificación, refinamiento y todo el amasijo de frameworks Agile que se iban acumulando ahí.
Los meses se arrastraban y, en la incertidumbre de cuánto duraría el lockdown, me mantuve firme en mi puesto, porque era lo mejor que tenía a mano en ese momento. Pero, para mi suerte y destino, una gran amiga, Vê, de la primera empresa donde trabajamos juntos tantos años, estaba armando hacía poco un nuevo equipo de programadores en una gigante del e-commerce a la que se había unido en enero de 2020, y estaba reclutando programadores Java para proyectos de sistemas logísticos. Ella me invitó a participar en el proceso de selección, algo que acepté de inmediato. En las semanas siguientes, durante las etapas del proceso, las expectativas iban en aumento: primero por volver a trabajar junto a ella en esta nueva empresa, y también porque, durante ese período de pandemia, las empresas de tecnología y e-commerce vieron subir sus múltiplos gracias a la explosión de demanda que empezaron a tener. Como los supermercados y comercios estaban cerrados, muchos recurrían al delivery para consumir y cubrir sus necesidades, al menos quienes tenían esa posibilidad.
Después de una prueba técnica extremadamente desafiante, a la que me dediqué mucho (y de la que me sentí orgulloso al terminarla), que involucraba una aplicación escalable para procesamiento de ADN, similar al Voight-Kampff Test de Blade Runner, un PaaS (Platform as a Service) en Azure y un DBaaS (Database as a Service) de documentos multi-instancia master-master en AWS (Amazon Web Services), y de una entrevista técnica igual de interesante, recibí la noticia de que había sido aprobado. No pudo haber mejor momento para que eso pasara, y ese sería, hasta entonces, el giro más grande de mi carrera.
No Aceptamos Piedras en las Devoluciones
Era junio de 2020 cuando me contrataron como Ingeniero de Software Semi-Senior (también conocido como Mid-Level) en la gigante del e-commerce, que crecía a dos dígitos, quarter tras quarter, por el aumento de la demanda durante el período de lockdown, que duraría dos años y solo se atenuaría después del lanzamiento de las primeras vacunas. En ese momento, el equipo recién se había formado, así que todos en mi equipo todavía se estaban adaptando a la nueva rutina y a los proyectos.
Lo que puedo destacar es que las habilidades que había desarrollado años atrás en sistemas de orquestación serían necesarias en ese momento, ya que mi primer proyecto en esta empresa sería, otra vez, crear un orquestador, pero esta vez desarrollándolo prácticamente desde cero. Es decir, usando un runtime conocido de orquestación open-source en BPMN (Business Process Model and Notation), construimos una abstracción sobre ese motor y flujos configurables para que los operadores logísticos aplicaran reglas de calidad durante el proceso de recepción de productos devueltos por los clientes a los almacenes, evitando que piedras y otros objetos indebidos fueran aceptados en la clasificación.
Subiendo Dos Niveles
Después de estabilizar el orquestador de devoluciones, pasé por otros equipos responsables de diferentes partes del proceso de entrada de inventarios en los almacenes, desarrollando el sistema de WMS (Warehouse Management System). Eran equipos relativamente pequeños, de unas 5 personas, cada una responsable de un conjunto de funcionalidades del WMS. Vale destacar que el stack elegido por esos equipos solía usar frameworks basados en React y Node.js para el frontend, y Spring Boot, combinando los lenguajes Kotlin y Java, para el backend. Para mí fue una grata sorpresa, ya que no imaginaba que Kotlin, construido por JetBrains, fuera tan común fuera del ámbito del desarrollo mobile. Buena parte de su sintaxis estaba claramente inspirada en lenguajes más modernos, o que evolucionaban con más frecuencia (sabor C#), lo que hacía que aprender ese stack fuera aún más interesante.
Por esa misma época, entre 2021 y 2022, también oficialicé una consultoría independiente en arquitectura de software, ofreciendo servicios de consultoría especializada y acompañando a líderes técnicos a lo largo de todo el ciclo de desarrollo de sistemas de alta calidad y orientados al rendimiento.
De vuelta a la rutina en la empresa, vale mencionar que mantenía un ecosistema propio de desarrollo, el IDP (Internal Developer Platform), que ofrecía servicios, frameworks y herramientas estandarizadas y abstraídas de vendor para sus miles de equipos de desarrollo (ese número llegaría a más de 15 mil desarrolladores en 2024 [2]). Sin duda, tener a disposición ese nivel de herramientas ayudaba mucho a mantener el foco en la solución que se estaba desarrollando, y menos en problemas más mundanos, como conectar o integrar A con B, o hacer que el lenguaje funcionara con tal o cual servicio de infraestructura.
Con los primeros proyectos de WMS entregados, alcanzando los resultados esperados por mi equipo y ayudando a los novatos (no solo los de la empresa, sino también los que recién empezaban su carrera) a elevar el nivel técnico de todos, me ascendieron a Ingeniero de Software Senior un año y medio después de mi contratación. En el mismo período, hice la defensa de mi tesis de maestría y cerré también ese ciclo. Mi gratitud a mi tutor, el singular y sensible Prof. Dr. Nelson Brissac Peixoto.
Pero un ascenso aún más importante estaba por llegar: me convertiría en padre. Esos dos acontecimientos coexistiendo, el ascenso profesional y la llegada de la paternidad, hicieron de ese período uno de los más desafiantes de mi vida.
Con proyectos ahora más complejos y críticos, que involucraban el trabajo de miles de operadores logísticos en decenas de almacenes y cientos de miles de productos procesados a diario por el flujo de entrada, la responsabilidad sobre mi arquitectura creció en la misma medida, con la ayuda de excelentes programadores y líderes técnicos con quienes tuve la suerte de trabajar, además de mi propia inquietud por elevar el nivel técnico de las soluciones y de los demás equipos.
Di varias charlas sobre los más variados temas para mi equipo y otros equipos de desarrolladores, como Pruebas Unitarias, Novedades y Actualizaciones de Java, Patrones de Aplicaciones Distribuidas, Orquestación con BPMN (un llamado a escuchar la palabra del BPMN), entre otras. En el día a día, seguía desarrollando mi repertorio e implementando nuevas herramientas, como servicios de streaming de datos, nuevos orquestadores basados en máquinas de estado, y procesamiento y categorización masiva de decenas de millones de productos, lo que permitió habilitar nuevos procesos de negocio. Haciendo también mentorías con desarrolladores junior, viví ahí el apogeo de mi carrera hasta ese momento.
Eso nunca tuvo que ver con ser el mejor programador (había ingenieros tan o más capaces que yo), sino que me reconocieron por otras habilidades y características, las mismas descritas en el primer nivel de gestión del post Pipeline de Liderazgo — El Trayecto hacia el Nivel Táctico. En enero de 2023 me ascenderían a Líder Técnico.
400 Días de Paz
Nuevo rol, nuevas responsabilidades, nuevas exigencias. En ese punto, las habilidades técnicas servirían de base para sostener nuevos pilares de habilidades: la gestión del tiempo, la ejecución con excelencia y el desarrollo del equipo. La calidad general del diseño y la arquitectura de nuestras aplicaciones mejoró mucho, ya que empezamos a sistematizar todo tipo de métrica y a gamificar la deuda técnica, llevando su cumplimiento a la propia meta trimestral del equipo.
Lamentablemente, por una conjunción de factores, hubo problemas en ciertos momentos, lo que me trajo una reflexión muy importante: la presunción y el exceso de confianza pueden ser peligrosos, incluso con las mejores intenciones, y por eso valen otras actitudes de resguardo, como la comunicación y el reparto del riesgo, para evitar problemas.
Con ese aprendizaje, volví a algunos equipos por los que ya había pasado, siguiendo con mi aporte; y, junto con mis colegas líderes (agradezco especialmente a Vitão y a Lu por las innumerables reuniones de alineación que tuvimos y por los chistes que terminarían convertidos en frases hechas y nombres en clave de proyectos), desarrollamos una nueva metodología de trabajo para nuestras necesidades, reuniendo métricas y evidencias que permitieron que mi equipo obtuviera excelentes resultados de resiliencia y mantuviera un protocolo de casi cero incidentes durante 400 días seguidos, los "400 días de paz" que le dan nombre a este capítulo.
Era 2025: la Inteligencia Artificial pasó a estar cada vez más presente en nuestro día a día de trabajo. Ahora, simplemente enviar prompts para obtener respuestas o usar el autocomplete de herramientas como Cursor y Copilot ya parecía anticuado. Con el apogeo de las generaciones de modelos 4 de Anthropic y 5 de OpenAI, y sus respectivos coding harnesses, Claude y Codex, los workflows pasaron a ser mucho más dinámicos, con decenas de agentes, skills y plugins trabajando en paralelo, obteniendo datos de diversas fuentes para planificar, diseñar y programar nuevas funcionalidades.
Sin mencionar las ganancias que hubo en actividades como troubleshooting, automatizaciones y experimentos, redesigns, refactorizaciones y mucho más. Siento que es como si ciertos gaps de software, dejados ahí por falta de cuidado, de conocimiento o incluso por alguna excusa de time-to-market, ya no fueran aceptables, justamente porque el pulido estaba al alcance de todos. En ese sentido, el propio método de trabajo cambió, pasando de revisiones y controles a la construcción de guardrails y a la capacitación orientada a concientizar al equipo sobre las mejores prácticas.
One Fury to Rule Them All
Ya llevaba más de 5 años trabajando en los equipos de logística, y otra vez me daban ganas de probar un nuevo desafío, cuando, en el último quarter de 2025, surgió una novedad: me postulé a una vacante interna para liderar técnicamente los servicios de la plataforma del IDP de la compañía. El servicio en cuestión: un orquestador de aplicaciones (¡uno más!) para el diseño de workflows de negocio, trasladando la responsabilidad de cierta lógica de integración al servicio. Me aceptaron en el proceso y conté con todo el apoyo de mi liderazgo para seguir adelante. Una vez más, agradezco a mis colegas por el apoyo, especialmente a mi líder directo de esa época, JP.
A primera vista en el equipo de plataforma, pensé que me había cambiado de empresa: procedimientos distintos, otro nivel de criticidad y de awareness sobre los proyectos, además de un historial de backlog, deuda técnica y tornillos por ajustar aquí y allá.
Sin contar que, por primera vez, también estaba trabajando en un equipo multicultural, con integrantes en varios países, como Argentina, Colombia y Uruguay, lo que, en las primeras semanas, me exigió un esfuerzo cognitivo todavía mayor, ya que no era solo el contexto técnico lo que tenía que aprender.
Aun así, todos me recibieron muy bien, tanto mi equipo como los líderes de equipos hermanos dentro de la misma gerencia. Y era notable el nivel de calidad y compromiso que cada uno ponía en esas aplicaciones, donde el primer y último objetivo era servir a los demás: a los miles de equipos y desarrolladores y, potencialmente, a clientes externos que se verían afectados por toda esa red de aplicaciones, sostenida con valentía por esas personas.
Al fin y al cabo, ese último año de carrera fue transformador de muchas maneras: me enseñó mucho y, ahora, consciente de los riesgos que mis acciones y decisiones pueden causar, también me enseñó a ser más prudente.
Un Nuevo Comienzo
Este mes dejo la compañía, donde pasé los últimos 6 años y 4 meses, coincidiendo con mi decimoquinto año de carrera. Me voy definitivamente siendo otra persona: ahora padre, más grande, más experimentado y más consciente de mi lugar en el mundo. La dejo con mucha gratitud por todo lo que vi, viví y logré. También tengo un enorme agradecimiento y respeto por todos los que estuvieron conmigo en este tiempo. Son decenas de personas, algunas que se fueron durante este período, pero es especialmente a ellas a quienes dedico esta última parte.
A partir de ahora, mi camino toma un nuevo rumbo: ya no se trata solo de un capítulo, sino de un nuevo volumen. ¡Y estoy listo, esperando los próximos 15 años!
Y este es el cierre de esta trilogía de recuerdos, mi primer volumen. Entre mudanzas de ciudad, pasantías, la universidad, decenas de tecnologías distintas y algunos tiros que fallaron el blanco antes de acertar, estos quince años me trajeron hasta acá. No sé qué viene después, pero seguro que esta historia tendrá un nuevo volumen.
Dedico el cierre de esta última parte a todo el equipo de Inbound Shipping y de Communication Services, por la inspiración, la dedicación y el compañerismo.
Dedico esta trilogía entera a mi esposa Victoria y a mi hija Isabel.