Presentación
Cualquier empresa, independientemente de su sector, tamaño y ubicación geográfica, tiene dos características en común: una estructura, sea cual sea, y una cultura organizacional, construida o emergente. Estos dos temas se relacionan al definir cuán jerarquizada será la estructura de la empresa y cuántos niveles son necesarios para gestionar las distintas áreas, además de determinar qué áreas son responsables de qué vertientes de la compañía. Aunque en principio estas estructuras parezcan perennes y fundamentales, no siempre se consideran saludables o despejadas, ya que esto requiere una cuidadosa organización de las transiciones de liderazgo, con atribuciones y responsabilidades debidamente establecidas y, en la medida de lo posible, sin superposiciones.
El libro "Pipeline de Liderazgo: El Desarrollo de Líderes como Diferencial Competitivo" [1], escrito por Ram Charan, Stephen Drotter y James Noel, presenta un modelo para entender y desarrollar las diferentes capas de liderazgo dentro de una organización. Sugiere que el desarrollo de liderazgos eficaces requiere un entendimiento claro de los requisitos, desafíos y transiciones asociados a cada etapa de la estructura.
Esta estructura, denominada "pipeline", se asemeja a una escalera que el profesional debe subir, compuesta por siete niveles. En cada transición de nivel ocurre una nueva transición de liderazgo, y cada nivel está representado por un determinado cargo dentro de una estructura organizacional, como se muestra en la Tabla 1.
| Nivel del Pipeline | Cargo Representativo | Descripción Breve |
|---|---|---|
| 1. Autogestión | Colaborador Individual | Foco en el desarrollo de habilidades técnicas y profesionales, gestionando el propio tiempo y tareas. |
| 2. Gestor de Otros | Líder de Equipo / Supervisor | Responsable de gestionar el trabajo de otros, motivar al equipo y evaluar el desempeño. |
| 3. Gestor de Gestores | Gerente de Gerentes / Director | Se enfoca en orientar a otros gerentes, desarrollando sus habilidades de liderazgo y estrategia. |
| 4. Gestor Funcional | Gerente de Departamento | Supervisa un área específica de la empresa, como finanzas o marketing, implementando estrategias funcionales. |
| 5. Gestor de Negocios | Gerente General / CEO de Unidad de Negocio | Responsable del desempeño general de una unidad de negocio, incluyendo rentabilidad y estrategia de mercado. |
| 6. Gestor de Grupo | CEO de Grupo / Vicepresidente | Gestiona múltiples unidades de negocio o regiones, asegurando la alineación estratégica y operativa. |
| 7. Gestor Corporativo | CEO / Presidente | Lidera la organización en su conjunto, estableciendo visión y estrategia corporativas, guiando la cultura organizacional. |
Tabla 1. Niveles del Pipeline y el cargo correspondiente en una compañía tradicional.
Los niveles y sus respectivas transiciones de liderazgo son representados por los autores a través del pipeline ilustrado en la figura referenciada a continuación. La Figura 1 muestra la progresión de cada etapa dentro de la estructura organizacional.
En esta reseña, presentaré de forma resumida las ideas principales de las dos primeras transiciones, además de reflexionar sobre la necesidad de que cada una esté bien establecida.
Del Colaborador Individual al Nivel Táctico
La gestión empresarial establece desde hace tiempo que, en general, existen tres niveles organizacionales en las empresas: el operativo, relacionado con las tareas del día a día y de corto plazo; el táctico, que traduce directrices estratégicas en planes de acción de mediano plazo; y el estratégico, que define la dirección general y los objetivos de largo plazo de la organización.
Bien delimitados y con un inicio claramente definido, los profesionales al comienzo de su carrera pasarán sus primeros años en una organización como colaboradores individuales, normalmente encargados de tareas bien definidas, de corta duración y con objetivos muy bien determinados.
En este momento, el profesional se encargará de moldear sus habilidades, su gestión del tiempo y sus valores profesionales, entre otras características que demuestren la capacidad de asumir responsabilidades y respetar los valores de la empresa. Una vez comprobado que estos tres puntos se han desarrollado razonablemente, este profesional será, por lo general, promovido a líder o gerente de primer nivel.
"Para desarrollar líderes eficaces [...], las organizaciones necesitan identificar tempranamente a los candidatos a líder, ofrecerles tareas para su crecimiento, darles retroalimentación útil y asesorarlos. (p.31)"
Es importante señalar que la denominación del cargo puede variar de una empresa a otra — pudiendo ser líder, coordinador, gerente de primer nivel, entre otros —, pero lo esencial es enfatizar que, en esta primera transición de liderazgo, el nuevo líder estará gestionando no solo a sí mismo, sino también a otras personas, lo que exige una transición conductual y de habilidades y valores fundamentales para el éxito en el cargo.
Estas nuevas habilidades, descritas en la Tabla 2, incluyen planificar el trabajo, asignar tareas, motivar y evaluar críticamente el trabajo realizado por otras personas, es decir, no solo concluir el trabajo que se le asigna, sino también ayudar a otros a alcanzar el desempeño esperado. En este punto, es crucial que el trabajo gerencial sea valorado, y no solo tolerado, ya que dedicar tiempo a atender las demandas del equipo, resolver dudas, buscar contactos y diálogo con otros equipos, departamentos y proveedores es fundamental para alcanzar los objetivos de sus liderados y, en consecuencia, determinar su éxito.
Para los nuevos líderes, desprenderse de las tareas y habilidades que los llevaron a un cargo de liderazgo puede ser un desafío, pero es necesario comprender que, en este nuevo nivel, los resultados se obtienen a través de los demás. El éxito de los subordinados directos refleja el éxito del líder. Por lo tanto, es esencial verse a sí mismo como un gestor, que define el trabajo a realizar y permite que este sea ejecutado por sus subordinados, con confianza y responsabilidad, enseñando en lugar de solo corregir errores, y manteniéndose cerca de los problemas y fracasos que enfrenta el equipo. Los líderes en esta primera transición deben, ante todo, ser accesibles y estar disponibles, tanto física como emocionalmente, demostrando que, a través de la accesibilidad, dominan la gestión de su propio tiempo.
| Aspecto | Colaborador Individual | Gerente de Primer Nivel |
|---|---|---|
| Habilidades | Dominio técnico/especializado, trabajo en equipo, desarrollo de relaciones para beneficio personal, uso de herramientas/procesos | Planificación, definición de cargo, selección, delegación, monitoreo, coaching/feedback, evaluación de desempeño, motivación, comunicación, desarrollo de relaciones para beneficio del departamento, adquisición de recursos |
| Gestión del Tiempo | Disciplina diaria, cumplimiento de plazos personales, administración del propio tiempo | Planificación anual, disponibilidad para subordinados, definición de prioridades, tiempo de comunicación con otras áreas |
| Valores Profesionales | Obtención de resultados por proficiencia, trabajo de alta calidad, incorporación de los valores de la empresa | Obtención de resultados a través de otros, éxito de los subordinados, éxito del departamento, integridad |
Tabla 2. Características de la Primera Transición de Liderazgo. (Adaptado de: CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James, 2011, p.64)
Cuando los líderes carecen de aptitud para la gestión del tiempo, enfrentan problemas en la planificación de tareas y en la determinación de prioridades para el equipo. Como resultado, con frecuencia no tendrán tiempo para ayudar a sus subordinados, lo que obstruirá el flujo de trabajo y probablemente sobrecargará tanto a ellos mismos como a los demás. De igual manera, la ausencia de los valores profesionales adecuados lleva a dificultades para delegar actividades. Muchas veces, estos líderes optan por realizar las tareas por su cuenta, descuidando la planificación. Esto resulta en la falta de métodos gerenciales apropiados, volviendo caótico el ambiente de trabajo y poco estables o poco eficaces las relaciones y comunicaciones con otros equipos.
La segunda transición — de gestor a gestor de gestores — en el liderazgo debe marcar una transición completa del enfoque operativo hacia la gestión táctica de los equipos, además de priorizar el desarrollo de los nuevos líderes. Esto incluye mentoría, coaching, retroalimentación continua y evaluaciones, además de delegar tareas que los incentiven a practicar habilidades de gestión del tiempo adecuadas para liderar un equipo.
Cuando estos líderes están mal formados o instruidos, pueden surgir ciertos problemas de gestión, lo que indica que estos gerentes de gestores pueden estar en la posición equivocada o aún no han desarrollado plenamente sus habilidades, incluyendo la gestión del tiempo y los valores profesionales. Entre estos problemas se destacan la dificultad para delegar, la mala gestión del desempeño de los gerentes de primer nivel, la incapacidad de desarrollar un equipo fuerte — quizás el principal problema, especialmente cuando hay favoritismos y falta de evaluación adecuada por competencia —, un enfoque excesivo en la ejecución del trabajo, y la tendencia a seleccionar colaboradores que sean clones de sí mismos, en lugar de optar por diversidad y competencia.
Para que los gerentes de gestores desempeñen su papel con excelencia, deberían concentrarse en la selección y capacitación de nuevos gerentes altamente competentes, exigir a estos líderes que rindan cuentas por el trabajo gerencial realizado, asignar recursos entre las unidades según sea necesario, y administrar los límites entre cada unidad de acuerdo con la estructura organizacional establecida.
Se observa que, en el modelo de pipeline establecido por los autores, no ocurre superposición de roles. La clara definición de habilidades, gestión del tiempo y valores profesionales esperados en cada etapa del proceso proporciona un ambiente propicio para el surgimiento de nuevos liderazgos. Así, se elimina la necesidad de contratar exclusivamente a profesionales destacados, permitiendo potenciar los liderazgos internos para que desempeñen sus roles de forma adecuada, sin competencia entre líderes y liderados por una misma acción.
Finalmente, al establecer los requisitos apropiados para los diferentes niveles de liderazgo, se facilita el proceso de planificación de sucesión, reduciendo la tensión emocional para los nuevos líderes recién promovidos. Como destacan los autores, "cuando alguien salta etapas de liderazgo y se lo coloca en una posición para la cual no posee las habilidades, el dominio de la gestión del tiempo y los valores profesionales necesarios, el impacto emocional es significativo. El modelo de pipeline hace improbable el salto de esas etapas."
Consideraciones
Establecer roles en una estructura organizacional siempre es un desafío. Se vuelve aún más difícil cuando estas definiciones no son claras y objetivas, o cuando falta un plan formal de coaching y formación por parte de los niveles superiores, que, según los autores, serían los responsables de formar a los sucesores. La ausencia de estas definiciones crea vacíos en el pipeline, lo que lleva a superposiciones de funciones: la situación de gerentes realizando tareas operativas en lugar de gestionarlas es quizás el síntoma más evidente del descuido de las habilidades necesarias, la gestión del tiempo y los valores profesionales requeridos para alcanzar un desempeño excepcional en el cargo.
Aunque esta disfunción es común, combatirla es fundamental. La formación de líderes en los primeros niveles de una estructura organizacional, que cumplan con los requisitos mencionados, es indispensable. Al fin y al cabo, es en las capas operativa y táctica donde todas las empresas, independientemente de su tamaño y sector, generan sus ingresos mediante el desarrollo de productos y servicios. Además, estos niveles representan la puerta de entrada para nuevos talentos, ya sea mediante reclutamiento o formación interna.
Finalmente, la adopción de este modelo representa un paso estratégico vital para las organizaciones que buscan no solo mantener su competitividad en un mercado en constante evolución, sino también garantizar un legado de liderazgo fuerte y sostenible a lo largo de los años.